ADKAR®とは何か？

組織の変革は個人のチェンジマネジメントから始まる

変革のプロセスは複雑で難しいことが多く、しかも避けては通れないものです。プロジェクトが失敗する代表的な理由に、変革の人的側面における問題があります。それはつまり、変革期に影響を受ける人々をリードすることよりも、変革の技術的側面（プロセスやシステムなど）の対応にばかり時間やコストを投じてしまうことにより引き起こされます。組織のチェンジマネジメントは、個人が経験する変革をどうマネジメントするかを理解することから始まります。個人や組織における変革を成功させるためには、新しい考え方や変革モデル、そして新しいツールが必要です。

Prosci®のADKAR® Modelは個人・組織の変革をガイドするための、目的志向のチェンジマネジメントモデルです

ADKAR® ModelはProsci®の創業者であるジェフ・ハイアットが生み出したもので、持続的な変革において達成する必要がある5つの明確で具体的な成果の頭文字を表しています。それは、認知（Awareness）、欲求（Desire）、知識（Knowledge）、能力(Ability)、定着化（Reinforcement®）の5つです。Prosci®のADKAR® Modelは、変革における組織の利益最大化に役立つことが証明されています。

変革の技術的側面 vs 人的側面

現在から将来へのステージの移行には、2つの側面があります。

変革の技術的側面成功する変革においては、ソリューションが効果的に設計、開発、実装されています。それはプロジェクトマネジメントによって支えられています。例：・プロジェクトを定義する（目的、スコープ、スケジュール、リソース、予算など）・ソリューションをデザインする（ビジネスプロセス、システム、組織構造など）・新しいソリューションを実装する

変革の人的側面成功する変革においては、対象となる社員がソリューションを支持し、適用し、実際に活用しています。それはチェンジマネジメントによって支えられています。例：・変革が人に与える影響を理解し、あるべき将来像を定義する・チェンジマネジメントストラテジーを策定する（現状、リスク、コミュニケーションプランなど）・チェンジマネジメントストラテジーを実行し、変革に対する組織の準備状況をモニタリングする

ADKAR®概要

・変革の必要性に対する認知・変革に参画しサポートしたいという欲求・変革を実現するための知識・必要なスキルや行動を実行に移すための能力・変革を持続させるための定着化

認知(Awareness) ：

変革の必要性を認識すること。変革は「なぜ」を理解することから始まります。たとえば、以下のような基本的な質問に答えられるようになることです：

・なぜ変革が必要なのか？・この変革の本質は何か？・変わらないことで、私や組織にとってどのようなリスクがあるのか？

事例：ある会社で新しい資料管理ツールを導入することになりました。社員はこのツールを使って、資料の閲覧、編集、共有といった新しい資料管理方法を学ぶ必要があります。なぜ新ツールが必要なのか？既存の仕組みが古く管理が煩雑であることから文書検索に多くの時間がかかっている。維持費も高く、テクノロジーのリスクもある。この取り組みの本質は何か？常に最新状態の文書へ短時間でアクセスし、業務の効率を高めるためです。変わらないことによるリスクは？必要な文書にアクセスできない、ないしはタスクを完了するのにより多くの時間がかかってしまうリスクが想定されます。

欲求(Desire)：

個人が「これをやろう」という意思を持てるかどうかは、変革の成功に大きく関わります。欲求(Desire)は、ADKAR®の中でも、もっとも難しい要素の1つです。しかし、リーダーやマネージャーは個人的、組織的な動機に働きかけることで、個人に意思を持たせようとすることができます。

・私にとってどのようなメリットがあるのか？・私たちにとってどのようなメリットがあるのか？

事例：IT関連に苦手意識を持っている社員がいた場合、新しいシステムを使いたいと思うモチベーションは生まれにくいと思います。素晴らしい資料管理ツールが提供されたとしても、本人にそれを使ってみようという意思が無いことは、利用そのものや使いこなしの差を生み、業務上のパフォーマンスにおいてリスクとなり得ます。

知識(Knowledge)：

知識とは、変革実行後に使うツールに対する知識やスキル、そしてどうやって変わればよいのかについて知ることです。トレーニングを行うような活動はこのステップに位置します。認知や欲求といった知識の前に来るべきステップを飛ばしていきなりトレーニングを行っても、社員にとっては「強制」や「やらされている感」が生まれ、フラストレーションをもたらす可能性があります。AからRに向けて進む順番を意識することの大切さは、このような点からも言えます。

・変革に必要なスキルや行動についてのトレーニング、教育・新しいプロセス、システム、ツールを使いこなすための詳細な情報

事例：社員は、新しいツールの基本操作や実現できることを学ぶ必要があります。ツール導入の影響を受ける全ての社員に、ツールに関するトレーニング受講機会が提供されました。加えて、マネージャーには、部下をコーチング、サポートするためのトレーニングやツールが提供され、部下が新しいツールとプロセスを使いこなすための体制が整いました。さらに、「プラクティスステーション」と呼ばれる自己学習を促進する仕組みも設けられ、社員が新しいシステムの操作に慣れていくことができるようになりました。

能力(Ability)：

変革の実現や実行を表します。能力とはつまり、知識を行動に変えることを意味しています。

事例：数週間のトレーニングや自己学習により、多くの社員は、新しいツールを利用して業務を行うことが可能となりました。しかしながら、中には数名、習得に時間がかかり、新しいテクノロジーへの適応が順調に進まない社員もいました。

定着(Reinforcement®)：

変革を持続させるためのクリティカルなステップです。これには内的・外的要因の双方が関わっています。

・内部要因：達成したことに対する個人的な満足や、個人レベルの変革に起因するベネフィット・外部要因：表彰、褒賞、打ち上げなど

事例：プロジェクトスポンサーは変革によって影響を受ける社員に対し、非常にアクティブかつ、ポジティブなフィードバックをし続けていました。マネージャーは対応に苦慮する社員と密にコミュニケーションを行い、変革が成功するように取り組みました。加えて、マネージャーは変革への抵抗や障害を取り除くため、継続した働きかけを行いました。社員によっては、変革の成功が賞与に結び付いた人もいました。