当たり前すぎて驚くかもしれませんが、一般的には「なぜ」が欠如していることが非常に多いです。OKRを設定したら、Prosci®の4Pエクササイズを使って、「なぜこれをやるのか？」「なぜ今やるのか？」「やらなかったらどうなるのか？」を考えましょう。時間はかかりますが、これらに焦点を合わせることは重要であり、その価値は十分にあります。

技術プロジェクトはしばしば「ITプロジェクト」と見なされIT部門の管轄下に置かれますが、それは誤った判断です。ITプロジェクトはビジネスプロジェクトです。技術プロジェクトが成功するには、積極的で目に見える強いスポンサーシップが必要であり、スポンサーからの積極的なコミュニケーションや、スポンサー同士の連携が不可欠です。そして、スポンサーを支援するために、組織内の各ビジネス部門のリーダーも積極的で目に見える活動をする必要があります。技術プロジェクトは単なるITプロジェクトではありません。

これは２番目の理由と関連しています。技術プロジェクトがITプロジェクトと見なされると、IT部門以外での説明責任が軽視されがちです。しかし繰り返しますが、人々に影響を与えるITプロジェクトは会社にとってのビジネスプロジェクトです。従って、成功にはしっかりとしたチェンジマネジメントが不可欠です。投資利益率(ROI)は主に３つの領域で見ることを思い出しましょう。導入のスピード、最終的な使用度合い、習熟度です。これらは人々に影響を与えるプロジェクト全てに当てはまります。従って、プロジェクトを成功させるには、人々を導き、ADKAR Modelの行程を進めるようにしなければならないのです。

チェンジマネジメントにおいてもコミュニケーションは重要です。通常の技術プロジェクトのコミュニケーションとチェンジマネジメントのコミュニケーションの最大の違いは、チェンジマネジメントの場合、まず聞き手を特定してからメッセージの内容を考えることです。これは、Prosciのチェンジマネジメントの５つの教義に合致します。組織の変革は、それを構成する一人ひとりが変革に関与し、受け入れ、活用していく決断をした延長線上に起きるのです。

また、ジョン・コッタ―氏の発言も心に留めておくと良いでしょう。

もし将来の見通しを5分以内に説明しても、相手が理解した様子や興味を示さなければ、あなたのメッセージは伝わっていないということです

Prosciの調査結果から導き出されたコミュニケーションのポイントについて以下に示します。

• さまざまな方法を試すこと。バーチャルを含め、面と向かったコミュニケーションも必ず行うことが重要です。
• 一人の社員にとって変革がどのような意味を持つのかを説明するのは、その社員の直属の上司や監督者が適任です。
• シニアビジネスリーダーは、常に変革のビジネス上の理由を発信するべきです。信頼できる送り手からの発信が望ましいです。メッセージはオープンで透明性があり、５回から７回繰り返すことが重要です。

チェンジマネジメントにおける重要なポイントはここにあります。プロジェクトが人々の行動に依存する場合、ビジネス上のベネフィットを実感できる時期はいつになるでしょうか。通常、稼働時にベネフィットを実感できることを目標としますので、人々はその段階でADKAR Modelの「Ability（能力）」段階に到達している必要があります。この時点で人々は、「早くこの新しいものを試してみたい。稼働日が楽しみだ。私にとって役に立つはずだ。私は変革の必要性を認知し、参加したい欲求がある。知識も備えたし、その能力もある」と感じるでしょう。つまり、Ability（能力）の段階に到達することで初めてビジネス上のベネフィットを実感できるようになります。

チェンジマネジメントの観点から言えば、ADKAR Modelの要素のうち、エンドユーザーのDesire（欲求）に焦点を当てるべきです。例えば、どんなに最先端のテクノロジーを備えた格好いいクルマでも、工場から出てきた時点で誰もそれを受け入れて運転したいと思わなければ、クルマよりも自転車をみんなに与えた方がよほど意味があるということです。

時に企業は問題に対処してるつもりでも、実際には見当違いな問題に対処している場合があります。そのため、最初の段階で「何のためにこれを行うのか」という問いかけや、ADKARに集中することが重要です。特にDesire（欲求）の要素が重要です。あなたの組織の現場では何が問題とされていますか。あなたが解決すべき問題は何ですか。