組織が変革プロジェクトを実施する際、プロジェクトマネージャーは個々のプロジェクトに焦点を当てる傾向があります。しかし、これでは相互依存の利点を最大限に活用することができず、問題がプロジェクトRAID（リスク、行動、課題、意思決定を評価するツール）によって明らかにされるまで、リスクが増大する可能性があります。これはチェンジマネジメントを複雑にし、プログラム全体の成功に影響を与える可能性があります。

そのリスクとは、例えば、複数の変革プロジェクトが同時に実施されることで、グループや組織全体に与える影響がますます大きくなることに対する認知不足かもしれません。あるいは、複数の変革プロジェクトがばらばらに進行することで、社員が適切に関与してくれなかったり、現場レベルで抵抗が発生するといった人的側面のリスクの増大を看過してしまうことです。

一部の実験的なプロジェクトから始め、組織は徐々にチェンジマネジメントの能力構築に取り組みます。変革プログラムを進めることで、その重要性をますます認識するでしょう。

これは、プログラム内の全てのプロジェクトが組織の戦略にしっかりと合致することを意味します。プログラムの目標が組織の戦略目標と一致していることが重要です。また、ビジネスケースやプログラムのロードマップ、リスク管理などの要素がチェンジマネジメントの観点から適切に評価されているかも確認する必要があります。

多くの組織はここ数年で変革の数が増え、変革疲れに直面しています。それでもなお、多くの組織がデジタルトランスフォーメーションに取り組もうとしています。変革マネージャーは、これらの変革がチェンジマネジメントの観点から適切に準備されており、抵抗が予測されるなどの重要な問題が考慮されていることを確認する必要があります。これらの問題は初期段階から明確にしておくべきです。

プロジェクトや個々のプロジェクトを検討する際、プログラムのビジネスケースや、チェンジマネジメントを適切に活用しているかどうかも考慮すべきです。変革プロジェクトの重要性を訴える際やプログラムの優先順位をつける際に、チェンジマネジメントの観点から検討することが重要です。

プロジェクトマネジメントとプログラムマネジメントの視点から見ると、組織はここ数年でますますベネフィットの管理に力を入れるようになってきました。しかし、まだ「導入すれば成功」という考え方が一般的です。変革マネージャーは、リスク評価を行い、プロジェクトと同様にプログラムも人的側面に依存することを強調する必要があります。

プログラムを計画し、プロジェクトを構成する際には、全てのベネフィットを考慮する必要があります。ベネフィットマッピングを活用すると、各種プログラムから成るプロジェクトがどのように人々に依存して単一のベネフィットを生むのかを視覚化し、足並みを揃えるのに役立ちます。プログラムが進行するにつれて、ベネフィットの受け入れと活用の度合いを監視し、個々のプロジェクトレベルでベネフィットが持続しているかどうかを確認しましょう。

プログラムにおける戦略的な関与と、個々のプロジェクトにおけるステークホルダーの関与は異なります。最初の３カ月間に、影響をうけるグループに対してバラバラと４つのプロジェクトのアンケートを行えば、負担が集中し、適切な回答が得られない可能性があります。プログラムレベルでのチェンジマネジメントの視点を持つことで、アクティビティを効果的に計画し、プログラムレベルでもプロジェクトレベルでもステークホルダー関与の効果を理解することができます。

まず、適切な方針のもとで適切な実務が行われているかを観察しましょう。プログラムを実施する際には、チェンジマネジメントに固有の一貫した言語、方法論、ツールが用意されているでしょうか。それぞれが独自のアプローチで行われていないか注意してください。また、人的側面のデータや識見を定期的に収集していますか。プログラムのガバナンスを定義する際に、チェンジマネジメントの観点を考慮しているでしょうか。

例えば、プログラムがきちんと機能していることを前提に、プロジェクトの健全性評価を行いましょう。単に技術的なソリューションの品質やベネフィットにばかりに注意が行き、チェンジマネジメント的視点を欠いていないでしょうか。

また、構造、役割、責任についても同様です。プログラムマネジメントが確立されている場合、プログラムオフィスがプログラムマネージャーの指揮下であり、個々のプロジェクトマネージャーを管理できるでしょう。このプロセスにはチェンジプラクティショナーも含まれているでしょうか。チェンジマネジメントのリソースはどこに配置されているでしょうか。どのような役割、仕組み、ガバナンス設計が人的側面の観点からプログラムを支援するために行われる予定でしょうか。各プロジェクトの終了時に人的側面のパフォーマンスが適切であると判断する基準が設けられているでしょうか。プログラム全体でもその評価が可能でしょうか。どの段階で完了したと判断できるでしょうか。

仮に、この5年間で100の変革プロジェクトを展開する場合、ある程度まとめて、期間を区切って展開すべきでしょう。その後、変革プログラム内の個々のプロジェクトやまとめたプロジェクトのライフサイクルを考慮しましょう。チェンジマネジメントの観点から、影響、抵抗、変革の飽和状態、変革の重複について理解しているでしょうか。また、テクノロジーの活用、期待されるベネフィット、戦略的目標について議論しているでしょうか。まとめた内容や各プロジェクトについて優先順位をつけ、タイミングを決定する際に、これらの要素をどのように活用しますか。

これらの個別のライフサイクルを、必ずチェンジマネジメントの視点で定義してください。一つのプログラムが終わったら、チェンジマネジメントの観点でも成功を評価しましょう。また、次のプログラムに移る前に、前のプログラムが持続しているか確認することが必要です。次のプログラムでもチェンジマネジメントプランが準備されているでしょうか。効果的なチェンジマネジメントが行われていれば、プロジェクトのタイミングについて戦略的な議論が可能になります。