コミュニケーションは組織にとって特別新しいものではなく、組織によっては既に専門の部署を設けているところもあります。しかし、変革のためのコミュニケーションでは、単に事実を伝えるだけでは不十分です。社員一人ひとりが変革期をうまく乗り越えるためには、コミュニケーションは計画的かつ体系的に行われる必要があります。

チェンジマネジメントのコミュニケーションは意図的であり、情報を段階的に提供することが特徴です。効果的なコミュニケーションプランではまず、なぜ変革が必要なのか、そしてそれが一人ひとりにどのような意味を持つのかを説明します。社員が変革の必要性を理解した後は、変革がその社員にどのように影響するかに焦点を当てます。

コミュニケーションの受け手も重要です。変革プロジェクトが進むにつれて、コミュニケーションの対象はシニアリーダーから管理職マネージャー、そして現場社員へと移ります。各グループは一貫して情報を受け取りますが、どのグループに重点を置くかは段階に応じて変わります。コミュニケーションプランが欠落していると、正しい情報を正しいグループに送っているのにタイミングが合わないという問題が生じます。

戦略的な観点から言えば、コミュニケーション業務の体系化とは、正式なコミュニケーションプランを策定し、達成可能で現実的なコミュニケーション業務を行うことです。計画性のないコミュニケーションは効果がありません。効果的にコミュニケーションを計画し、全体のチェンジマネジメントプランとプロジェクトプランに統合することで、変革プロジェクトに沿ったタイムリーなメッセージが伝わります。

チェンジマネジメントの有効なコミュニケーションモデルとして、Prosci ADKAR Modelがあります。これは、組織の変革の中で個人が段階的にどのように移行していくかを示しています。

これは、変革プロセスであなたのコミュニケーションがうまく行っているかを測る上でも有効です。

また、各フェーズで、情報を受け取った聞き手がその情報を行動に活かせるように促すためにも、ADKAR Modelは非常に有効な枠組みとなります。

ADKAR Modelを活用する４つの重要なステップ：

• 分析　—　様々な社員グループの現在の認知レベルを確認し、出発点を明確にする。
• 設計　—　各聞き手グループの望ましいADKARレベルに合わせて、伝達内容と方法をカスタマイズする。
• 運用　—　各グループに応じた伝達内容と方法を用いて、一貫して情報共有する。関与を確認するため、フィードバックを受ける。
• 評価　—　コミュニケーションの影響を評価し、その結果に応じてコミュニケーションプランを調整する。

チェンジマネジメントのコミュニケーションプランは、ADKAR ModelのAwareness（認知）とReinforcement（定着）に焦点を当てています。対象グループを明確にし、それぞれに適した情報を選び、伝達頻度と方法を決定し、送り手を決めます。

各プランはADKARに大きく影響

スポンサープランはAwareness（認知）、Desire（欲求）、Reinforcement（定着）に最も影響がある一方、管理職マネージャープランはADKARの全要素に影響します。コミュニケーションプランはAwareness（認知）とReinforcement（定着）に影響し、トレーニングプランは主にKnowledge（知識）とAbility（能力）に寄与します。

効果的なコミュニケーションは派手な演出よりも、頻繁で戦略的に変革の段階に沿ったものである必要があります。また、各グループのニーズに合い、フィードバックに応じて更新されることが重要です。

「変革について学ぶのが早すぎたと言う人は誰もいない。しかし、多くの人が変革について学んだのが遅すぎたと言っている。」

—　ミシェル・ハガーティ（Prosci COO兼アメリカ代表）

コミュニケーションは変革プロジェクトの初期段階で行うことが最も効果的です。初期に積極的にコミュニケーションを取ることで、社員の関与を高め、負の側面を回避できます。

実際、チェンジマネジメントにおけるベストプラクティス調査では、「もっと早くコミュニケーションを始める」という点が次の変革プロジェクトで改善したい事項の第3位に挙げられています。

社員は変革を察知すると、重要な疑問点が解明されない場合に自分たちで答えを見つけようとします。これらの答えは大抵真実とは異なり、真実よりも悪いことが多いです。変革プロジェクトの初期段階でコミュニケーションを怠ると、誤情報や噂が生まれ、それが抵抗につながり、プロジェクトにとって致命的な障害となることがあります。そして、誤情報から抵抗につながることで、プロジェクトチームにとって大きなバリア(障壁)となり、後々克服するのが大変になります。

初期段階でリーダーと社員がオープンにコミュニケーションを取り、信頼関係を築き、透明性のあるFAQ（よくある質問）を用意することがベストプラクティスです。FAQはよくある質問を想定し、対処し、透明性を確保し、余計な憶測を防ぎます。

初期にオープンなコミュニケーションを行うことで、社員への信頼を示し、変革の影響に対する懸念を払拭できます。

変革に関するすべての情報を開示できない場合でも、社員とコミュニケーションを取ることが重要です。たとえ最終的なソリューションがまだ確定していなくても、変革の必要性や変革を行わなかった場合のリスクについて説明することはできます。

全ての答えが用意できていない場合でも、そのことを社員に伝え、いつまでに回答できるかを知らせることは、黙っているよりもはるかに効果的です。早い段階で積極的にコミュニケーションを取ることで、組織内で自分たちが情報の主導権を握っているとアピールできます。

必要に迫られてのコミュニケーションではなく、早期のコミュニケーションを重要な戦略とすることで、チェンジマネジメントの成功だけでなく、その他多くの利益を得ることができます。社員は情報を十分に得られ、変革に関与し、望ましい成果を上げるための力となります。

本稼働日には、社員がソリューションにどのように関わるか理解している状態で臨めます。逆に、コミュニケーションが遅れると、誤情報や噂が広まり、正しい情報を伝えながら誤情報や噂を払拭するという二重の負担が生じます。

「頻繁にコミュニケーションを取ることに躊躇しない。ただ、様々な伝達方法を使ってメッセージを効果的に伝えることを勧める。」

—　ミシェル・ハガーティ（Prosci COO兼アメリカ代表）

Prosciのチェンジマネジメントにおけるベストプラクティス調査で、回答者は次回のプロジェクトで改善したい点として、「もっと頻繁に、より多くの人と、組織のすべての階層とコミュニケーションを取る」と答えました。

頻繁なコミュニケーションは、理解を深めるために重要です。初めてメッセージを伝えたとき、社員には内容がすぐには理解されないことが多いです。最初は不安が大きく、自分にとってどういう意味があるのかを理解するのが難しいため、情報の一部しか聞き取れないことがあります。重要なメッセージは繰り返し伝える必要があります。Prosciの方法論では、重要なメッセージは5回から7回繰り返すことを推奨しています。

頻繁なコミュニケーションと情報過多のバランスに注意しましょう。情報が多すぎると、社員は圧倒されてしまい、逆に聞く耳を持たなくなるリスクがあります。核となるメッセージを繰り返すことに集中し、細かすぎる情報は避けましょう。重要なポイントが頭に残ることが大切で、逐一情報を伝えることが目的ではありません。

変革にまつわるコミュニケーションはプロセスであり、一回限りのイベントではありません。Eメールやキックオフミーティング、CEOによるビデオメッセージだけでは不十分です。様々な手段を活用し、変革プロジェクトのライフサイクルを通じて一貫して重要なメッセージを繰り返し伝えましょう。ニュースレター、ウェビナー、チームミーティングなど、多様な手段を活用します。変革を管理する立場として、適切な詳細さで適切な人たちに対して何度もコミュニケーションを取るよう、チームを後押しすることが必要です。

パンデミック後、オープンな会話、Q&Aセッション、ウェビナーで社員の懸念に対処する動きが盛んになりました。企業はイントラネット、電子掲示板、Eメール、ウェビナーなどのツールを導入し、SlackやMicrosoft Teams、SNSなどのプラットフォームも活用して、メッセージの頻度を上げ、最新情報を共有しています。

Prosciの調査によれば、今後AIが企業のコミュニケーションに多大な影響を与えると予測されています。

コミュニケーションプランは、組織内での異なる役割を担う様々な聞き手のニーズを考慮に入れる必要があります。

効果的なコミュニケーションには繰り返しだけでなく、フィードバックの循環が必要です。フィードバックとは、チームの考えを収集し、変革についてどう感じているかを聞き取ることです。そのフィードバックを活かし、変革の説明方法や社員の教育方法、新しいやり方に参加しやすくするための方策を考えます。

「社員は自分たちの懸念や不安が考慮されているか知りたいのだ。変革を進める上で、自分たちのニーズを意識した戦略になっているか気にしている。」

—　ミシェル・ハガーティ（Prosci COO兼アメリカ代表）

効果的なコミュニケーションは情報共有にとどまらず、理解を構築するための相互発信であり、反復プロセスです。

よく設計されたコミュニケーションプランでは、社員の疑問に積極的に答え、彼らが聞きたい順に回答します。パンデミック後のリーダーには、信頼、共感力、誠意、自己認識力、学ぶ姿勢などの資質が求められます。

発信者は、自分の関心事や懸念に集中しがちで、その罠に注意が必要です。

シニアリーダーは組織の展望や将来についてのみ話すことが多く、プロジェクトチームのメンバーは自分たちが策定したソリューションについてのみ話し、他のソリューションとの比較に終始しがちです。

これは悪い事ではありません。シニアリーダーは組織の展望や将来に関心を持つべきですし、プロジェクトチームのメンバーは自分たちのソリューションにこだわりを持つべきです。

しかし、社員とのコミュニケーションでは、彼らが変革について抱く身近な疑問に焦点を当てて答えるべきです。

変革の初期には、以下のような重要な疑問に答える必要があります：

• なぜ変革をするのか？
• 変革をしなかった場合のリスクは何か？
• 私にとって何の利益があるのか（WIIFM）？
• 私にどのような影響があるのか？
• 私のチームにどのような影響があるのか？

このリストには、「変革の詳細情報は何か？」という疑問がないことに気づくでしょう。コミュニケーションプランでは、変革の詳細に入る前に、まず人々が懸念する疑問に答えることが重要です。

異なるステークホルダーにはそれぞれ異なる懸念や優先順位があります。各グループに合うようメッセージをカスタマイズしましょう。例えば：

• シニアマネージャー：この変革が戦略的目標と全般的な展望にどのように合致するのか
• プロジェクトチームメンバー：ソリューションのベネフィットは何か、プロジェクトの目標とどのように合致するのか
• 現場社員：個人的な影響はどうか、人々の役割にとってどのようなベネフィットがあるのか、どのようなサポートが得られるのか

各グループのニーズにあったメッセージを用意することで、全ての人が変革を理解し、協力してくれるようになります。それが結果的に、あなたのプロジェクトを早く成功に導くことになります。

双方向のコミュニケーションが可能になるようにしましょう。対話集会、アンケートフィードバック、オンラインフォーラム、ライブQ&Aセッションなど、多様なプラットフォームを活用して双方向のコミュニケーションを実現しましょう。

これにより、全ての社員から活発な質問や意見、提案を引き出すことができ、組織文化の透明性が向上します。社員は自分たちの声が聞かれ、重要視され、変革に活かされていると感じるようになります。双方向のフォーラムは、組織全体の懸念に対応する重要な役割を果たします。

「組織開発の専門家として、私はスポンサーがスピーチを準備する際にギャラップ社の調査結果を参考にするようアドバイスしています。ギャラップはリーダーに必要な資質として「信用」「共感」「安定」「希望」の4つを挙げています。変革を管理するには、オープンな姿勢で自分の弱さを見せることで信用を得ること、影響を受ける社員に同情し共感力を示すことが大切です。例えば、『私もERP導入の際、同じ立場だった。私はフィナンシャルアナリストとして、その困難をよく理解しています』といった体験を共有することで共感を示せます。リーダーシップを発揮し、明るい将来を示すことで安定感を示し、社員を励ましましょう。変革プロジェクトが社員の生活や会社の健全性を向上させると示すことが、信頼、共感、安定、希望を築く鍵です。このような意図的なスポンサープランは、我々のチェンジマネジメントの方法論の重要な部分です。」

—　マーガレット・スミス（主任チェンジアドバイザー）

社員が変革期にどのようにメッセージを受け取りたいかを考えましょう。Prosciのチェンジマネジメント調査では、どんな情報をどんな送り手から受け取りたいかが明らかになっています。

社員は、なぜ変革が起きているのか、変革をしないリスク、顧客や競合他社の動き、変革のタイミング、経済的要因、組織の展望との整合性など、ビジネス上のメッセージを組織のトップや部門長から聞きたいと考えています。こうしたメッセージはエグゼクティブやシニアマネージャーから発信されるべきです。社員はこのような重要な問題については上層部から直接聞きたいと望んでいます。

一方、変革に関する個人的なメッセージは直属の上司から聞きたいと社員は考えています。そのような管理職マネージャーから聞きたいことは：

• 私にとって変革はどのような意味を持つのか？
• 私にとって何の利益があるのか（WIIFM）？
• 私のチームはどのような影響を受けるのか？
• 私の日々の業務にどのような影響が出るのか？

これらの疑問にマネージャーや上位監督者が答えられるようにするためには、彼らが変革プロジェクトに前もって関わることが重要です。

情報の発信者が大切なのです。社員は誰がそれを発信しているかでメッセージの中身を評価します。好ましい情報の送り手からのメッセージならば、意図した通りに伝わり、真剣に変革について考えてもらえます。

チェンジマネジメントのコミュニケーションを通して、ステークホルダーに必要な知識を得てもらい、変革の期間中、彼らを導き支援します。具体的には、Eメール配信、コーチング、トレーニング、対面のミーティングをするなどがあります。

Prosciの方法論でも、コミュニケーションプランはチェンジマネジメントプランの重要な柱として推奨しています。効果的なチェンジマネジメントのコミュニケーションプランは、変革によって影響を受けるステークホルダーグループそれぞれに対して、彼らの関心事に焦点を当てて情報を提供します。体系的なコミュニケーションプランは、適切なメッセージを適切なタイミングで、適切な形で、適切な伝達手段を介し、適切な送り手から送ります。

効果的なチェンジマネジメントのコミュニケーションでは、全ての人が変革について十分に情報を得られるよう設計されています。発信する情報は聞き手に合わせて調整されていて、聞き手の懸念に答え、なぜ変革をするのか明確に理解できます。戦略的に発信のタイミングを図り、内容と送り手を慎重に選ぶことにより、変革プロセスを順調に進め、円滑な移行を実現します。

チェンジマネジメントとは、体系的なアプローチを導入して、組織内で変革プロジェクトを成功させることです。大規模な企業内の変革を詳細なプランによって進めます。全ての人の準備を整え、方向性を共有します。一方、チェンジコミュニケーションは、チェンジプランをどのように説明し、情報を浸透させるかを指します。

優れたチェンジマネジメントは戦略的なコミュニケーションを擁し、適切な情報が適切な相手に適切なタイミングで伝わるようになっています。しかし、重要なポイントは、明瞭なコミュニケーションが不可欠であることに間違いはないものの、それは変革を成功に導く、一つの側面に過ぎないということです。