M&Aによって二つの組織が統合する際、必ず文化の違いという問題に直面します。地域差、就業の柔軟性、専門的な価値観の違い、権力構造の違いなどが合併時に克服すべき課題となります。

これらの違いは組織内で摩擦を引き起こし、合併の成否を左右する可能性があります。しかし、適切な統合管理を行えば、これらの問題を最小限に抑えることができます。両社の文化に配慮し、効果的な合併を妨げないように工夫することが重要です。

忘れてはならないのは、人々が変革にどう反応するかです。異なる文化が一つになろうとする際、チェンジリーダーの支援が重要であり、成功を左右する要素となります。

• M&A前：文化評価を行う　—　M&A計画の初期段階で文化評価を行い、文化に関する課題に対処します。
• M&A中：進捗を絶えずモニターする　—　文化統合の進捗をモニターし、社員が違和感なく適応しているかを確認します。
• M&A後：統合を振り返る　—　成功と失敗を振り返り、うまく行った点と改善すべき点を明確にし、次に活かします。

文化統合を始める前に、各企業の文化に対する先入観を排除することが重要です。バイアスをなくすことで、M&Aにおける文化統合をスムーズに進め、双方にとってインクルーシブな環境を整えることができます。

まずは文化評価を行い、組織の文化的背景を分析し理解を深めましょう。これには以下のような方法があります。

• 社員へのアンケートを実施する　—　現行の文化の実情を精査し、正確に把握します。中心的な価値観は何か、摩擦を生じやすい違いは何か、組織の力関係はどうなっているかを確認します。
• 業務のやり方を理解する　—　それぞれの企業の業務の進め方を理解します。管理業務や日常の実務はどう行われているか、意思決定はどのようにされているか、人々のやる気をどう引き出しているか、成功の定義は何かを把握します。

これらの情報は、二つの文化のギャップを埋めるのに役立ちます。新しい環境に馴染むために人々がどうすれば良いかがわかります。Prosciの方法論もこのプロセスに有効です。

Prosciの方法論、特に「チェンジインパクトの１０の側面」モデルは、文化の違いを評価する際に非常に有用です。このアプローチでは、変革が個人にどのように影響するかを様々な視点から観察します。役割、ツール、考え方、職場環境などの領域を理解することで、変革の影響を正しく把握し、成功する変革管理を行うことができます。

Prosciの方法論は、人々が新たな組織の下で働くためにはどの程度、準備の時間が必要か、目安を提供してくれます。つまり、新しい組織に馴染むために要する時間や、新しい環境下で能力を発揮するまでに要する時間のことです。

M&Aにおける文化統合は一定期間を要するプロセスです。合併の進行中は、文化統合の進捗を確認し、問題がないか注視しましょう。

• 変革プランを活用する
  進捗状況をモニターし、必要に応じて統合戦略を調整します。
• 統合チームを設置する
  双方の文化からメンバーを集めた機能横断的な統合チームを設置し、文化統合を監視します。
• 抵抗や懸念に対処する
  変革期間中は人々の抵抗や懸念に対処し、統合の意義を説明します。

抵抗に直面した場合、「私にとって何の利益があるのか（WIIFM）？」という疑問に答えましょう。

変革をするかどうかは個人の判断になります。変革の影響を受ける人々の懸念に対処することで、コミュニケーションが成り立ち、変革に参加する意欲を高めることができます。

変革の意義について説得力ある説明をし、彼らの疑問に初期の段階で答えることで、人々の抵抗や懸念を軽減することができます。

M＆Aの統合管理プロセスの終盤では、文化統合の成果を振り返り、成功と失敗を評価し、今後の改善につなげましょう。

Prosci３フェーズプロセスのPhase3 – Sustain Outcomes（成果の持続）は、成果を振り返る際に有効なフレームワークです。現在の状況と望ましい状況を対比し、業績の持続可能性や説明責任を明確にします。

このプロセスにおいては、終始、透明性が求められます。透明性を保つことは、新しい文化において信頼を築くために重要です。計画通りに進んでいない場合は、正直に伝えることでリーダーシップの信頼性を維持できます。