パンデミックは痛みと苦しみをもたらしましたが、その中には多くの学びがありました。これらの学びを振り返り、新たに身につけた能力やコンピテンシーに目を向ければ、将来の職場のイメージ転換に活かすことができるでしょう。

離れて仕事をしていた経験を振り返れば、共に仕事をする大切さを真に理解できます。また、共に仕事ができる貴重な時間を将来の職場のイメージ転換に活かすことができるでしょう。人とのつながりや思いがけない発見、付箋やフリップチャート用のペンの匂いなど、そうした要素が大切だと気付くでしょう。これらの欠かせない要素を思い出し、今後の可能性に活かしていくことができます。

この問題はパンデミックの初期段階で、一夜にして一緒に働くことから離れ離れに働くことへと切り替わった際に、人々が発揮した不屈のレジリエンスに目を向けることを意味します。全く新しい制約に対応するため、人も組織も以前では想像すらできなかった多くのことを成し遂げました。食品の宅配、Zoom会議、そしてバーチャル結婚式などが現れました。パンデミックを耐え忍ぶために多くの想像力が必要でしたが、出来ることを考える間もなく前倒しで行い、新しいやり方を人々が受け入れたということは大きな発見でした。

これらは共有スペースに戻る際、慎重に考慮すべき事柄です。制約がなくなり、現在出来ることを考える場合、全く新しい視点が必要です。誰がオフィスに戻るかにばかり着目すると、保守的な思考に陥ります。つまり、それはかつての職場に戻ろうとする考え方です。私たちは頭を白紙にし、共有スペースで最も効果を発揮する仕事は何かに重きをおいて考えるべきです。新たに得た可能性や能力を活かすべきですし、同じテーブルに着く、フリップチャートやホワイトボードの脇で説明するといったことが可能なら、その最大限の利点は何なのかをはっきりとさせることが大切です。また、それによって、在宅勤務期間中に人々が享受した柔軟な働き方を、再び継続する余地が生まれます。

実業家であり作家であるセス・ゴディン氏は、ある物が何のためにあるのかを認識することは、その物がもたらす価値を手に入れることにつながると言います。彼は、ランチのケータリングを引き合いに説明しています。親しい友人、上司、好きではないが自分に影響力のある人など、あなたが誰のために何のためにケータリングを催すかによって、選択肢が変わってきます。オフィスが本当に何のためにあるのか、その本質的な目的を明確にすることで、オフィスが付加価値を提供していない場合や、本当に価値を高めることができる場合を見極めることができます。かつての「仕事をするために行くべき場所」というお決まりの答えはもはや当てはまらなくなったと考えています。オフィスの意義や役割が変わりつつあるということを示唆しています。

職場復帰のアドバイスをする仕事をしていた時、ある大学はスペースの問題から、どの授業を対面にし、どの授業をオンラインにしようかと協議していました。彼らは一つ一つの授業について検討していました。この授業の「どこでする」は問題になるか、この授業を教えるのに物理的なスペースは必要なのか、といったことです。解剖実験の授業には物理的スペースが必要でしょうが、18世紀のフランス文学を教える場合にはその必要性ははるかに低いはずです。

さらに一歩進んで、共同作業と構築的作業を区別する必要があります。それには材料と環境の重要性を考慮し、人々が仕事をする上でそれらをどの程度必要とするかも考えるべきです。例えば、写真技術を考えてみましょう。カメラと被写体のある場所で撮影する必要があるのは共同作業ですが、デジタル画像を編集するのはどこでもできます。特定の仕事は共同で行った方が望ましい一方、個別に仕事をしても生産性に問題がないものもあります。仕事の性質を理解すれば、職場のイメージ転換において間違いのない判断ができるでしょう。

これこそが私たちが決断を迫られている共有スペースについての真の問題です。それぞれの業務上の役割にとって「どこでする」が問題になるかどうか、「どこでする」がどの程度問題になるかを意識的に問いかけることで、スペースをどのように使いたいか、創造力をもって考える自由度が上がります。柔軟な考えや人々の様々な要望を引き出す余地が生まれます。共に働く貴重な時間を最大限に生かすことができるのです。戦略的にとは、コロナ禍で身につけた新たな能力を活かし、将来に向かって社員や組織が進む上で、望ましい態勢を創造的に設計していくという意味です。戦略的な職場復帰の真逆は、大急ぎで元通りの態勢に戻ろうとする動きです。

オフィスに戻る機会が生まれたら、私たちは単に大急ぎで戻るのか、あるいは、戦略的に取り組み、共有スペースがどこにあり、なぜ共有スペースが存在し、共有スペースがどのような価値を発揮できるのかについて協議するのか、どちらでしょうか。オフィスが複数の地方にあってそれぞれ事情が異なる場合、しばらくは、対面とバーチャルのハイブリッドなミーティングをする必要があるでしょう。どうしたらそれを円滑に行えるか、どうしたら皆が納得できるでしょうか。

組織によって、この質問に対する様々な回答があります。中には決定がされていない場合もあります。外科医やその他のエッセンシャルワーカーたちは、100％職場での勤務が暗黙の了解とされています。一方で、地方にいる、特にオフィスを構えていない社員は、本社を訪れる場合を除いては完全にリモートで仕事をすることもあります。しかし、これらの極端な例を除けば、ほとんどの職場では組織内のどこかのレベルで何らかの決定を行う必要があります。個々の社員が決める場合もあれば、トップが決める場合もあり、あるいはその中間（例：チーム、部署、部門）が決める場合もあります。

この答えも、完全なオフィス勤務から完全なリモート勤務まで幅があります。最も一般的なハイブリッドの形態は、社員が交替で決まった曜日や時間帯に出社する「スケジュール別ハイブリッド型」または社員が出社日を自ら選択する「申告制ハイブリッド型」です。出社日は週に2日、3日から四半期に1日など、さまざまなスタイルがあります。このように運用方法を決めても、組織は依然として多くの問題に対応し、ハイブリッドな職場の形態を計画する際に考慮すべき点をクリアしていかなければなりません。

パンデミック初期の貴重な学びを私たちはともすると忘れがちです。ですが、心して、それらの学びを風化させることなく、この１年半で築いた信頼関係を守るべきです。大急ぎで元の状態に戻ろうとすれば、私たちの成長や学びは無駄になってしまいます。どこからでも仕事ができる能力を獲得したのですから、リーダーたちはぜひ、その柔軟性を迷うことなく活用してください。

この重要な問題に答えるには、変革がもたらす成果に目を向けてみましょう。例えば、ある組織は大人数の対面ミーティングを企画して、その成果を思い描いていましたが、バーチャルミーティングであれば、小グループからより協力が得られ、情報もより効率的に集まることがわかりました。質問しやすく、実直に回答できたことで期待以上の成果を上げることができました。出社者と在宅者の混在、ハイブリッドな職場といった混乱に対応するために、組織がこのアプローチを忘れてしまうと、せっかく社員たちが可能にした新しい態勢を認めずに変革の成功を達成できなくなるリスクが生じます。