Microsoft（マイクロソフト） グローバルリーダーに聞く：AI時代の変革を支えるチェンジ能力構築 ― 実践から得られた教訓

左から：ミシェル・ハガティ（Prosci/COO）、スティーブ・グリーン（Microsoft/ビジネスプログラムディレクター）

なぜAIは「導入」より「定着」でつまずくのか

AI導入はいま、チェンジマネジメントプラクティショナーにとって最も頭を悩ませるテーマになっています。多くの組織が直面しているのは、「AIを導入するかどうか」ではなく、「人々に実際に使ってもらうにはどうすればよいか」という問題です。

MicrosoftとProsciは何を語ったか

最近行われたウェビナーにて、Prosci(以下、プロサイと呼称)の最高執行責任者(COO)であるミシェル・ハガティ氏と、Microsoft Corporation(以下、マイクロソフトと呼称)のビジネスプログラムディレクターであるスティーブ・グリーン氏がAIと組織の変革について対談しました。その中で明らかになったのは、AI導入で成功する組織は、先進的なテクノロジーだけに頼るのではなく、導入を推進し定着させるための「人の能力」を強化しているということです。

10年の実践が生んだ成果とは

マイクロソフトは10年以上にわたり、チェンジマネジメントの実践を高度化する取り組みを続けてきました。この継続的な努力により、顧客の導入率が450%向上し、さらには1万人以上の認定チェンジプラクティショナーによるグローバルネットワークの構築という成果につながっています。

このストーリーを物語る数字

マイクロソフトのビジネスプログラムディレクターであるスティーブ・グリーンは、この10年間、多くの企業リーダーが夢見るような取り組みを築いてきました：

• 顧客の導入率 450%向上
• チェンジプログラムへのフィードバック回答率 80%（匿名・任意）
• 当初600名を対象としていた取り組みを、企業全体の能力へと拡大
• 25名のチェンジコンサルティングチームから、世界1万人以上の認定プラクティショナーへ拡大

しかし、これらの数字が意味を持つ理由は、マイクロソフトが成功の測定方法そのものを変えたことにあります。マイクロソフトは、「テクノロジーを予定通り導入できたか」ではなく、「人々が実際に使っているか」を成功指標として測るようになりました。

この取り組みの詳細を知るには、先日米国で行われた対談セミナーの要約サマリー（以下）をお読みください。

機能ではなく成果で成功を定義する

グリーンは、チェンジマネジメントプラクティショナーに対して自社のテクノロジー導入を振り返るよう問いかけました。「成功とは、単にシステムを導入して本番稼働したことなのか。それとも実際に使われ、成果が生まれていることなのか？」

このシンプルな問いは、多くの組織が直面するギャップを浮き彫りにします。多くの企業では、スケジュール通りに導入し、形式的なチェックを終えると、すぐに次のプロジェクトへ進んでしまいます。しかし、人々が実際に変化を受け入れたのか、ビジネス価値が生まれたのかを測定していないケースが多いのです。

ハガティも、参加者の共感を呼ぶ指摘をしました。「多くのお客様やパートナーは、チェンジマネジメントが生み出す価値とは何なのか、それをどう具体的に示せばよいのかに悩んでいます。」

理論上、誰もがチェンジマネジメントの重要性を理解しています。しかしリーダーが「証拠」を求めたとき、多くの場合示されるのは「予定通り導入した」、「トレーニングを実施した」といった指標だけです。

マイクロソフトは、この価値を可視化する方法を編み出しました。成功指標を導入スケジュールや機能リリースではなく、プロサイが提唱する人に関する指標へと完全にシフトしたのです。具体的には：

• 利用率
• 習熟度
• 実際のビジネス成果

これが、顧客導入率450%向上の原動力となりました。

変革成功のための3つの絶対条件

AI導入に取り組む組織が優先すべきことについて聞かれたグリーンは、次の3点を強調しました。

1. まず成果（アウトカム）を定義する

「“全員のデスクにCopilotを導入する”と言うのは簡単です。でも、それは本当に価値を生むのでしょうか？」テクノロジー導入の前に、実際のビジネス成果を明確にする必要があるとグリーンは強調します。

2. 積極的なスポンサーシップを確保する

スポンサーシップとは、単に経営層がキックオフに参加することではありません。ビジョンを伝える、変革のビジネス理由を説明することができるよう、スポンサーを支援することです。グリーンによると、多くの場合プラクティショナーは「スポンサーの役割をほぼ台本のように示す」必要があります。つまり、リーダーが効果的なスポンサーになるようコーチするのです。

3. 測定の仕組みを作る

「その成果を達成しているか、どう測るのか？」この問いには、最初から答えておく必要があります。マイクロソフトでは匿名フィードバック（回答率80%以上）とテレメトリーデータを組み合わせ、問題を早期に発見し迅速に対応しています。

AI時代において人がより重要になる理由

グリーンがほぼ毎日のように受ける質問があります。「AIがチェンジマネジメント計画を作れるのに、なぜ人材育成に投資するのか？」

グリーンはこう説明します。「AIに『Copilotの導入を推進するためのチェンジマネジメント計画を作って』と頼めば、計画は出てきます。しかし、それが実行されるとは限りませんし、あなたの組織に適しているとも限りません。」

彼の哲学は明確です。「AIは代替ではなく補完として使う」

AIは、コミュニケーションの草案作成や初期計画の作成には役立ちます。しかし次のようなことはできません：

• 変革に必要な信頼関係を築く
• ローカル文脈（文化、場所、組織ダイナミクス）を理解する
• 前提を問い直し、ロジックを検証する
• 変革を実行する（AIができるのは成果物を作る所まで）

AIは成果までの時間を短縮し、計画の一貫性を高めます。しかし、すべての意思決定において人間が関与する必要があります。

グリーンは次のようにも問いかけました。「メールボックスから送られてくる不特定多数向けの自動メッセージで、人は本当にワクワクするでしょうか？」答えは明らかです。だからこそマイクロソフトは、AIイノベーションをリードしながらも人材能力への大規模投資を続けているのです。

スケール可能な能力構築

マイクロソフトのチェンジ能力拡張可能なアプローチは、実践的なモデルを示しています。

• 基礎基盤を作る
  変革推進に関わる全ての人は、eラーニング、調査資料、自習教材、インストラクター主導プログラムにアクセスし活用することができるようにしました。
• 共通言語を作る
  チェンジマネージャーがマイクロソフトグローバルのどこの誰と話しても、同じ言葉で議論できるようにしました。
• 実践的で行動につながるものにす
  プログラムは、人を数日間のトレーニングに参加させることが目的ではありません。重要なのは、それぞれの対象者に合った言葉を用いながら、方法論を実際の業務の中で実践していくことです。グリーンは次のように述べています。「答えはチェンジマネジメントそのものではありません。あなたが達成したいことは何ですか？」
• リソースを公開する
  マイクロソフトは adoption.microsoft.com においてチェンジマネジメントに関するさまざまなリソースを公開しています。そこには、サクセスキット、機能別に整理されたシナリオライブラリ、そして単なる利用状況の把握の先にある活用度を測定するアダプションスコア指標などが含まれています。

継続学習の文化

マイクロソフトの成功の中で、見過ごされがちな要素があります。それが “Learn it all(学び続ける)” 文化 です。チェンジプログラムで 80%以上のフィードバック回答率があるため、継続的改善が可能になります。

グリーンはこう説明します。「個人からのフィードバックとテレメトリーデータを組み合わせることで、問題や落ち込みが起きたタイミングを把握し、すぐに対応できます。」

このような、測定・学習・改善の反復により、チェンジマネジメントは単発プロジェクトではなく組織能力へと進化します。

これがあなたの組織に意味すること

AI導入とDXに取り組むプラクティショナーへの示唆は明確です。

• 成果から始める（機能からではなく）
  成功指標を、導入スケジュールではなく、利用状況・習熟度・ビジネス価値といった観点で再定義する。
• 人的能力への投資をスケーリングする
  専任のチェンジプラクティショナーだけでなく、変革に関わるすべての人に共通言語と基礎的なスキルを浸透させる。
• AIは代替ではなく補完として活用する
  AIを活用して計画策定を加速し、一貫性を高める一方で、信頼の構築、文脈の理解、そして定着の推進においては人を中心に据える。
• フィードバックループを構築する
  課題を早期に可視化できる測定の仕組みを整え、導入後のレビューを待つのではなく、迅速に対応・調整できるようにする。
• チェンジマネジメントを誰もが活用できるものにする
  PMOやチェンジマネジメント部門の枠を超えて展開し、組織全体にその能力を組み込んでいく。

マイクロソフトとプロサイの11年にわたるパートナーシップは、チェンジマネジメントをプロジェクトのチェックリストではなく、戦略的能力として扱ったときに何が可能になるかを示しています。 グリーンは最後にこう締めくくりました。

「変革が組織に根付くのは、機能ではなく人によってです。AI時代において、この真実はこれまで以上に重要です。」

*日本アタウェイ株式会社監修のもと作成