全組織的なプロジェクトや変革を提唱する際、牽引役となるプライマリースポンサーの責任として真っ先に行うべきことは、変革の必要性についてのAwareness（認知）を高めることです。スポンサーは、影響を受けるグループに対して、「なぜ」「なぜ今なのか」「変革をしなかった場合のリスクは何か」という疑問に明確に答えていく必要があります。

パンデミックによってもたらされた変革の必要性のAwareness（認知）は、世界的なリーダーや保健衛生専門家などの外部の「スポンサー」から触発されたものでした。コロナ禍の中では、エグゼクティブが時間をかけてバーチャルで業務を行うことを丁寧に説明する選択肢はありませんでした。その理由は明白で、変革の必要性は外部の緊急事態に連動したものでしたからです。

Prosci ADKAR Model

個人の変革のプロセスにおいて、２番目のステップはDesire（欲求）です。この段階では、ようやく社員が変革に関わり、前向きになります。それまでは、変革に抵抗するか、最低限の関わりでしぶしぶ流れに乗る状態、言わばMVE（Minimal Viable Engagement）でした。MVEの状態は、社員が表向き取り組んでいるように見えても、実際には何の助けにもなっていない、困った状態を指します。Desire（欲求）とは、変革が「私にとって何の利益があるのか」を理解することで生まれます。コロナ禍で生じた在宅勤務のDesire（欲求）は、個人の変革理論や組織の変革理論とは無関係でした。社員が容易にリモートワークを受け入れた理由は、チェンジマネジメントの本に書かれているような一般的な理論では説明できないものでした。

その理由を理解するには、もっと基本的な点に立ち返って考えるべきです。マズローの欲求階層説が参考になります。基本的に、個人の健康や安全に関わる時、Desire（欲求）は自分自身の内部から生まれてくるものであり、直属の上司が業務上の役割や業務プロセスの変更を説明したから生まれるという性質のものではありません。「とりあえずやる」で在宅勤務が急速に実現できたからと言って、個人が新しい業務プロセス、ツール、報告システム、報酬モデルなどをすぐに受け入れられるかと言えば、それは間違いです。

マズローの欲求階層説

多くの人は、リモートワークになっても、オフィスにいた時と同じ業務担当をし、同じチームメンバーと仕事を続けました。外部の状況によって、Awareness（認知）とDesire（欲求）の両方が整い、在宅勤務への移行をスムーズに受け入れることができました。多くの人にとって、パンデミックの混乱から気を紛らわす、あるいは避けるために、仕事は好都合でした。どのように対応したのかと尋ねると、社員はほとんどが「あるがままに受け入れた」と答えました。しかし、これは変革に対する本当のレジリエンスではありません。

エグゼクティブは、自分の組織が変革を導入するには、意識的で体系的なアプローチを適用する必要はないと、もっともな理由を挙げるかもしれません。しかし、COVID-19のパンデミックで社員たちのリモートワークへのシフトがうまく行ったことは、その理由の一つにはなりません。何千もの議論や２０年にわたる調査結果からわかることは、変革の取り組みを支援するための時間をエグゼクティブスポンサーに割いてもらい、彼らの関心を引きつけることが、チェンジプラクティショナーたちが直面する唯一かつ最大の課題となっているということです。