組織の変革では、常にプロジェクトのROI目標値を達成し、ステークホルダー、顧客、株主たちの期待に応えます。

多くの組織がますます変革の飽和状態に直面していますが、我々は、ECMを導入することで、変革を遂行する能力を高め、変革による混乱を回避できています。

各チームは変革を恐れず、期待を寄せ、前向きに参加しています。この変革のためのアジリティと変革に対する意欲が組織全体に浸透しています。

社員は、変革を牽引する自分の役割を心得ています。「変革を牽引する」ことは業務の一部だと理解しており、チェンジリーダーとしてのスキルを身もつけています。社員が役割を適切に果たせているかを評価する指標も整備されています。

組織の社員は皆、変革に関する言語を共有しています。この共通の言語は組織全体に浸透しています。

組織は共通のチェンジマネジメントの方法論を適用し、展開しています。それには、安定的に適用するための一連のツールも含まれています。決められたアプローチを全てのプロジェクトで利用しています。

各プロジェクトに、チェンジマネジメントのリソースを割り当て、必要に応じて専用の予算を設けます。

プロジェクトを定義する際、ユーザーへの影響を考慮し、プロジェクトの人的側面のリスクを評価します。また、プロジェクトの開始時からチェンジマネジメント活動を取り入れます。

Prosci チェンジインパクトの10の側面モデル

我々はプロジェクトマネジメントの方法論に、チェンジマネジメント活動を組み込みます。また、継続的プロセス改善、戦略的計画、リーンシックスシグマなどの改善システムにもチェンジマネジメントを統合します。

チェンジマネジメントの基盤は、個人レベルでは業務上の役割やキャリアパスの明確化などが含まれます。組織レベルでは、チェンジマネジメントオフィス、コミュニティ、センターオブエクセレンス、チェンジエージェントネットワークなどを構築します。

初期段階から、受け入れと活用の度合いを測る指標を確立し、進行中も本稼働後も測定を行います。変革の人的側面がROIを実現しているかに焦点を当てます。